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| Fuente: www.adizes.com |
Para ilustrar los pasos por los transcurre una empresa de TI utilizaremos los diferentes estadios propuestos por la metodología de Adizes en Managing Corporate Lifecycles. Analizando cada una de estas etapas se debería poder ubicar a cualquier empresa de TI y plantear los pasos necesarios para reubicarla en una nueva posición.
El enamoramiento y el nacimiento
Para que una empresa exista primero debe haber nacido y antes del nacimiento es necesaria una etapa denominada enamoramiento en la que el emprendedor se enamora de una idea. Durante esta etapa es tiempo de soñar y no pensar en exceso en la viabilidad económica. Lo importante es tener una idea que sea bien aceptada por los consumidores y todo está supeditado a ello. Sin embargo, tras el nacimiento se produce uno de los momentos con más riesgo de la empresa ya que, habitualmente, el emprendedor no es experto en finanzas y cualquier pequeño contratiempo puede poner en riesgo la viabilidad económica de la idea. Tal y como ocurre con los bebés, es la fase de la vida que presenta más momentos de debilidad.
Durante esta fase la figura del emprendedor es imprescindible ya que si por cualquier razón deja de estar comprometido con la idea la empresa simplemente desaparece. El emprendedor es clave, su empuje, tesón y capacidad de trabajo harán que la empresa comience sus primeras etapas de crecimiento.
Si la fase de enamoramiento no concluye con el nacimiento de una empresa se puede decir que se ha producido un affaire o un rollo de una sola noche.
Las etapas de crecimiento: Infancia, Go-Go y Adolescencia
La primera etapa, la infancia, presenta significativos ratios de mortalidad infantil, bien por falta de tesorería (el emprendedor se ha centrado en exceso en la idea y ha descuidado la gestión económica) o bien porque su interés por la idea decrece. Tal y como ocurría durante el momento del nacimiento, el emprendedor sigue siendo clave dado que es quien asume personalmente el rumbo de la empresa sin delegar ninguna decisión. Por tanto, durante esta etapa es clave un crecimiento equilibrado en cuanto al desarrollo de la idea y la gestión financiera.
No hay grandes referencias de empresas de TI en esta etapa dado que aún no tienen la relevancia ni la notoriedad como para ser conocidas en el mercado.
Superada la infancia se llega a la fase go-go. Durante esta fase la compañía comienza a tener éxitos y en ocasiones esto hace que tanto ella como su líder se vuelvan un tanto arrogantes. El rápido crecimiento inicial (hay que tener en cuenta que partía de cero) les lleva a pensar que pueden competir con los grandes del mercado, con los líderes ya establecidos. Llevado al extremo puede ser letal.
El líder sigue siendo imprescindible ya que aún se delegan muy pocas decisiones. La compañía, aún no teniendo un marketing bien definido, comienza a orientarse al mercado en lugar mirar únicamente al producto. Empieza a crecer pero sus sistemas de gestión interna no siguen al mismo ritmo. Hay grandes y manifiestas carencias en la gestión administrativa, financiera y de personal dado que lo importante y casi único sigue siendo la idea.
Llega la adolescencia y con ella llega el renacimiento de la empresa. Durante esta etapa será clave que el fundador aprenda a delegar en todo aquello en lo que puede encontrar mejores perfiles en el mercado. Deberá soltar la gestión económica, financiera, marketing, ventas, personas,... y probablemente seguir centrado en la estrategia, en la idea, en la diversificación,...
Este cambio provocará un relevo en la dirección general de la compañía pasando del emprendedor, el líder, a un director general profesional con experiencia al timón de grandes compañías. El líder continuará como presidente, ideólogo, estratega,... A su vez, este relevo en la dirección general provocará escaramuzas internas incipientes entre los de siempre y los recién llegados que, si todo ocurre con normalidad, cesarán en poco tiempo. Si no ocurre así habrá un divorcio entre los que aún piensan que la idea está por encima de todo y los que creen que además de la idea hay que tener un plan de negocio viable.
La madurez
Pasada la adolescencia se llega a la madurez, momento en el que la compañía iguala el enfoque estratégico con los sistemas internos de gestión. Hay una bien definida planificación estratégica y un correcto control de gestión, una clara orientación a resultados, una buena tesorería,... En general, la empresa está bien engrasada internamente. Gracias a la fuerza de su caja, en esta etapa la compañía tiene la capacidad de diversificar llegando incluso a comprar y crear nuevas empresas.
La empresa sigue aún creciendo aunque a menor ritmo que en la adolescencia y probablemente lo más importante en esta etapa es no caer en la auto-complacencia. Ha sido duro llegar pero lo será aún más mantenerse.
En cualquier caso, todos ellos son capaces de mantenerse en la etapa de madurez sin dar grandes bandazos entrando de nuevo en las etapas de adolescencia, ni grandes parones tras los que caerían en las etapas de decrepitud.
Las etapas de decrepitud: Aristocracia, Burocracia temprana
Todo lo que no mejora, empeora. La decrepitud comienza cuando la compañía deja de ser flexible y le cuesta cada vez más adaptarse a los cambios del mercado. Ya no es creativa; es más, piensa que conoce los gustos del cliente mejor aún que el propio cliente y es este último quien debe cambiar para adaptarse a lo que produce la empresa.
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| Versalles, símbolo máximo de lujo, ego, endogamia y ostentación |
La empresa aristocrática busca el aumento de facturación mediante el aumento de los precios y no mediante una mayor eficiencia o eficacia. Es su falsa sensación de supremacía la que le hace creer que el cliente está dispuesto a pagar más por sus productos o servicios. Esto le llevará a perder cada vez más cuota de mercado haciendo el problema cada vez más grande.
A diferencia de lo que ocurre con las empresas en las primeras fases de crecimiento, tienen una fuerte tesorería dado que no saben en qué invertir (las empresas go-go siempre tiene más ideas que capital). En parte, esa puede ser su salvación para volver de nuevo a la adolescencia o madurez, bien comprando tecnología o compañías que le permita reposicionarse en el mercado, bien reorganizando el poder interno de cada departamento para volver a dar más peso a las áreas de desarrollo de producto, I+D y marketing.
Cuando ya no son posibles más aumentos de facturación mediante alza de los precios se llega a la burocracia temprana. En esta etapa se reproducen todos los problemas de la fase anterior pero con mucha más virulencia.
La tensión interna es ya máxima y abundan los conflictos de personal. En ocasiones se inician cruzadas inquisitorias para identificar a los culpables de los problemas sin buscar las causas ni sus posibles soluciones. En ese escenario, la mejor forma de destacar es no crear problemas y pasar desapercibido. Es el triunfo de los profesionales grises. El centro de la compañía son los empleados y sus luchas internas y no el cliente o el mercado.
La Burocracia y la Muerte
Con la burocracia llega el momento de rehacer por completo el modelo de negocio o resignarse a desaparecer. La empresa ya no genera suficientes recursos para subsistir.
La empresa ya no es capaz de tomar decisiones. Los clientes no son capaces de obtener nada de útil de ella dado que cada vez que le plantean un problema la empresa responde con otros dos problemas más. De hecho, la empresa se vuelve sorda y simplemente no oye a sus clientes.
Sus sistemas de TI no están integrados ni responden a las necesidades del cliente. Pero esto tampoco crea malestar interno porque la organización es absolutamente endogámica y únicamente piensa en sí misma. Lo que está fuera de la propia empresa no existe. Se hace evidente que solo existe porque nadie se ha tomado aún la molestia de registrar su defunción.
Después de la burocracia sobreviene la muerte. Únicamente hay dos opciones para que esto no ocurra. La primera es que la empresa consiga un mercado de nicho suficientemente poco atractivo para la competencia que le permita seguir viviendo pese a ser nula en eficiencia, eficacia o innovación. Pero eso es cada vez menos frecuente dada la híper-competitividad y exceso de oferta que caracteriza a nuestro entorno. La segunda razón es que la empresa tenga un cliente cautivo. Nuevamente, para desgracia de este tipo de empresas, el concepto de cliente cautivo es cada vez más discutible. Nadie quiere, ni probablemente puede ni debe, ser cautivo de nada.
Conclusiones
Estar permanentemente en la etapa de plenitud no es fácil. Hay que saber combinar la visión a medio y largo plazo, la estrategia, con el control de gestión propio del corto plazo. Esto hará que haya pequeños vaivenes entre el final de la etapa de adolescencia y el principio de la etapa de aristocracia manteniendo siempre el centro en la madurez.
Para ello es fundamental la innovación, e innovar no consiste en sentarse a pensar que busca el mercado. Hacen falta líderes capaces de esforzarse en conocer muy bien al cliente y después tener la visión y valor necesarios para adelantarse a sus necesidades. Esto lo saben bien las empresas de TI, un mercado en el que los plazos de crecimiento y decrecimiento se estrechan al máximo. Si algo se hace bien se sube muy rápido pero por la misma razón se puede caer a la misma velocidad.
Todas las referencias son de grandes corporaciones multinacionales pero la metodología de Adizes es aplicable a empresas de cualquier tamaño. Volviendo al inicio, ¿somos capaces ahora de calcular la edad de nuestra empresa de TI?
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